← Back to feedThe Numbers Speak for Themselves
The most recent results from Canada's three largest grocery retailers are unambiguous. Online food commerce is no longer an experiment — it is a full-fledged sales channel.
Metro reported a 25.8% increase in online sales for its first quarter ended December 20, 2025. Loblaw (Maxi, Provigo, Shoppers Drug Mart) saw e-commerce revenue climb 19.6% in the fourth quarter ended January 3, 2026. Empire (IGA, Sobeys, Rachelle-Bery, Les Marches Tradition) posted 10.3% growth in online sales in Quebec for its third quarter ended January 31, 2026.
Three banners. Three different quarters. One signal: demand is not slowing down.
What Changed Since the Pandemic
In 2020, ordering groceries online was often a necessity. Delivery arrived the next day, time slots were limited, and the experience was far from seamless. As one retail professor put it, the pandemic forced grocers to build the plane while flying it.
Six years later, the plane flies well. Here is what has fundamentally changed.
Delivery speed. Metro now offers delivery in under two hours in certain zones. Voila (IGA) delivers same-day across greater Montreal. This is no longer a planning service for next week — it is a real-time convenience and top-up channel.
Infrastructure. Metro invested $15 million in a fulfillment center in Saint-Laurent. IGA operates a $100 million automated center in Pointe-Claire, powered by hundreds of robots. These massive investments are irreversible — retailers are not going back.
Subscription models. Metro offers unlimited delivery for $11.99 per month. Voila offers three months of free delivery for new customers. The financial friction of delivery, long a major barrier to adoption, is disappearing.
The verdict? This is no longer an emerging channel. It is a mature channel, accelerating, with hundreds of millions of dollars of investment behind it.
The Blind Spot: Contribution Margin
The growth numbers are impressive. But they tell half the story. The question almost nobody asks publicly: how much money do these online orders actually generate, once all costs are accounted for?
Most players are not correctly analyzing their contribution margin. Everyone celebrates top-line e-commerce growth, but the contribution margin per order — what remains after subtracting cost of goods, picking, packing, delivery, and managing returns or damaged products — is rarely put on the table. And when calculated honestly, it is often razor-thin, sometimes negative.
Delivery cost is the Achilles heel of the model. Delivering a $150 grocery basket in under two hours within a 30 km radius, respecting the cold chain, with a driver, a vehicle, and fuel, is expensive. Very expensive. Subscription plans at $11.99 per month for unlimited deliveries do not cover these costs — they are acquisition tools, not revenue sources. And when the customer orders three times per week because delivery is "free," each additional order deepens the deficit.
Add to that infrastructure costs. A $100 million automated center does not amortize in two years. Robots, maintenance, order management systems, technology integrations — all of this weighs on margin well before a single grocery bag leaves the warehouse.
Two strategies coexist, and they are not equal.
The first is a market domination strategy. Some players — those with deep pockets and a long-term profitability horizon — willingly accept losing money on every order for years to cement their dominant position. It is a calculated bet: absorb losses now to lock in the customer base, create purchasing habits, and eliminate competition. When you are Loblaw with a $10 billion five-year investment plan, you can afford that patience.
The second is the reality for the majority of players. For regional banners, independent grocers, or retailers without access to the same level of capitalization, copying this voluntary-loss strategy is a trap. Empire's case is revealing: a $385 million loss last quarter, partly attributable to shutting down Voila operations in Alberta and suspending expansion in Vancouver. The 10.3% growth in Quebec is encouraging, but it says nothing about per-order profitability.
What does this mean for the industry? Online sales growth is not synonymous with profitability. The players that survive will be those who either achieve sufficient scale for fixed costs per order to become negligible, or build an intelligent hybrid model where online serves as a lever to increase the customer's total average basket (online and in-store combined), rather than being evaluated as an isolated channel.
For CPG brands, this is a signal not to ignore: your retail partners are under financial pressure on this channel. Negotiations around online listing fees, delivery program contributions, and requested margins will intensify.
AI Enters the Grocery Cart
This is where things get truly interesting for brands.
In February 2026, Loblaw announced two major integrations back-to-back. First, the integration of its PC Express platform into ChatGPT: consumers can now discuss meal ideas, generate ingredient lists, and purchase suggested products directly within the conversational interface. Then, a partnership with Google to make its health, beauty, and apparel products available for purchase via Google Search's AI mode and the Gemini app.
Loblaw thus becomes the first major Canadian retailer to enable direct purchasing through Google's AI interfaces.
Meanwhile, Metro will launch in spring 2026 Le Panier fute (The Smart Cart), an intelligent assistant that helps consumers build their cart based on their profile and purchase history.
The key concept here is called agentic commerce: AI no longer just answers questions — it actively accompanies the consumer through search, comparison, and purchase. The buying journey shifts from "I'm looking for a product" to "the AI recommends a product and I buy it in one click."
This new Universal Commerce Protocol (UCP) introduced by Google allows different commerce systems and AI agents to communicate with each other. It is an open, standardized infrastructure that will extend well beyond Loblaw.
What This Concretely Means for CPG Brands
If you are a consumer packaged goods brand present in Quebec grocery stores, here is what these developments change for you.
Discoverability is shifting. When a consumer asks ChatGPT to generate a grocery list for a 14-person birthday party, the products that appear are not chosen at random. They are selected by an algorithm. If your product listings are incomplete, poorly categorized, or lacking structured data, you are invisible.
Recommendation replaces search. Metro's Le Panier fute and the PC Express/ChatGPT integration do not work like a traditional search engine. The consumer no longer types "peanut butter" into a search bar. They say "I want to prepare healthy snacks for my kids this week." The brand that gets recommended is the one whose data is best structured, whose nutritional attributes are complete, and whose positioning is clear in the retailer's catalog.
Shelf placement has a digital equivalent. In-store, brands invest heavily to be at eye level. Online, the equivalent is being in the AI's first suggestion. And unlike the physical shelf, you do not have a sales rep to go readjust your facing. What determines your visibility is the quality of your product data.
Loyalty mechanics are changing. When Metro's Le Panier fute recommends products based on purchase history, the brand that was purchased once has a structural advantage. The first purchase becomes even more critical than before, because the AI will reinforce it by default.
Four Actions to Prioritize Now
1. Audit your product data at each retailer.
Are your listings complete? Nutritional attributes, detailed descriptions, precise categorization, quality images — every empty field is a point of friction for the recommendation algorithm. It is the digital equivalent of packaging without a label.
2. Understand the conversational buying journey.
How do your products appear when a consumer asks ChatGPT or Gemini a question? Test it yourself. Ask the AI to recommend products in your category. If you do not appear, it is a data problem, not an awareness problem.
3. Rethink your promotional strategy.
Flyer deals still matter, but online promotion follows a different logic. The algorithm favors relevance, not necessarily price. A well-positioned brand with complete data will be recommended before a competitor running a promotion with an incomplete listing.
4. Invest in "answer-oriented" brand content.
When the AI recommends a product, it often does so within a context — a meal, an occasion, a dietary need. Brands that feed retailers with contextual content — recipes, usage suggestions, product pairings — will be the ones the AI recommends first.
The Bottom Line
Online grocery in Quebec is no longer a secondary channel. With 10 to 26% growth rates and massive investments in infrastructure and AI, it is a strategic channel that is redefining how consumers discover and buy food products.
But growth must not mask the fragility of the business model. Delivery costs remain high, contribution margins are rarely analyzed rigorously, and the voluntary-loss strategy to dominate the market is sustainable for only a handful of players.
For CPG brands, the message is twofold. On one side, the battle for visibility is now fought as much in recommendation algorithms as in store aisles. On the other, your retail partners will seek to protect their margins on this channel, and commercial terms will evolve accordingly. Preparing means understanding both sides of that equation.
Les chiffres qui parlent
Les résultats les plus récents des trois grands épiciers canadiens sont sans équivoque. Le commerce en ligne alimentaire n'est plus une expérience, c'est un canal de vente à part entière.
Metro a rapporté une hausse de 25,8 % de ses ventes en ligne pour son premier trimestre clos le 20 décembre 2025. Du côté de Loblaw (Maxi, Provigo, Pharmaprix), le chiffre d'affaires tiré du commerce électronique a grimpé de 19,6 % au quatrième trimestre clos le 3 janvier 2026. Empire (IGA, Sobeys, Rachelle-Béry, Les Marchés Tradition) affiche une croissance de 10,3 % de ses ventes en ligne au Québec pour son troisième trimestre terminé le 31 janvier 2026.
Trois bannières. Trois trimestres différents. Un seul signal : la demande ne faiblit pas.
Ce qui a changé depuis la pandémie
En 2020, commander son épicerie en ligne relevait souvent de la nécessité. La livraison arrivait le lendemain, les plages horaires étaient limitées, et l'expérience était loin d'être fluide. Comme le souligne un professeur spécialisé en commerce de détail, la pandémie a forcé les épiciers à construire l'avion en plein vol.
Six ans plus tard, l'avion vole bien. Voici ce qui a fondamentalement changé.
La vitesse de livraison. Metro offre désormais la livraison en moins de deux heures dans certaines zones. Voilà (IGA) livre le jour même dans la grande région de Montréal. Ce n'est plus un service de planification pour la semaine suivante : c'est un canal de dépannage et de commodité en temps réel.
L'infrastructure. Metro a investi 15 millions de dollars dans un centre de commandes à Saint-Laurent. IGA exploite un centre automatisé de 100 millions de dollars à Pointe-Claire, animé par des centaines de robots. Ces investissements massifs sont irréversibles : les détaillants ne reculeront pas.
Les modèles d'abonnement. Metro propose un forfait livraison illimitée à 11,99 $ par mois. Voilà offre trois mois de livraison gratuite pour les nouveaux clients. La friction financière de la livraison, longtemps un frein majeur à l'adoption, est en train de disparaître.
Le verdict ? Ce n'est plus un canal émergent. C'est un canal mature, en accélération, avec des investissements de centaines de millions de dollars derrière lui.
L'angle mort : la marge de contribution
Les chiffres de croissance sont impressionnants. Mais ils racontent une demi-histoire. La question que presque personne ne pose publiquement : combien d'argent ces commandes en ligne génèrent-elles réellement, une fois tous les coûts comptabilisés ?
La majorité des acteurs n'analysent pas correctement leur marge de contribution. On célèbre la croissance du chiffre d'affaires en ligne, mais la marge de contribution par commande, c'est-à-dire ce qui reste une fois qu'on soustrait le coût des marchandises, la préparation (picking), l'emballage, la livraison et la gestion des retours ou des produits endommagés, est rarement mise sur la table. Et quand on la calcule honnêtement, elle est souvent très mince, parfois négative.
Le coût de livraison est le talon d'Achille du modèle. Livrer un panier d'épicerie de 150 $ en moins de deux heures dans un rayon de 30 km, en respectant la chaîne de froid, avec un livreur, un véhicule et du carburant, ça coûte cher. Très cher. Les forfaits d'abonnement à 11,99 $ par mois pour des livraisons illimitées ne couvrent pas ces coûts : ce sont des outils d'acquisition, pas des sources de revenus. Et quand le client commande trois fois par semaine parce que la livraison est "gratuite", chaque commande supplémentaire creuse le déficit.
Il faut ajouter à ça les coûts d'infrastructure. Un centre automatisé de 100 millions de dollars ne s'amortit pas en deux ans. Les robots, la maintenance, les systèmes de gestion des commandes, les intégrations technologiques : tout cela pèse sur la marge bien avant qu'un seul sac d'épicerie ne quitte l'entrepôt.
Deux stratégies coexistent, et elles ne se valent pas.
La première, c'est la stratégie de domination de marché. Certains joueurs, ceux qui ont les poches profondes et un horizon de rentabilité à long terme, acceptent volontairement de perdre de l'argent sur chaque commande pendant des années pour asseoir leur position dominante. C'est un pari calculé : on absorbe les pertes maintenant pour verrouiller la base de clients, créer des habitudes d'achat et éliminer la concurrence. Quand on s'appelle Loblaw avec un plan d'investissement de 10 milliards de dollars sur cinq ans, on peut se permettre cette patience.
La deuxième, c'est la réalité de la majorité des acteurs. Pour les bannières régionales, les épiciers indépendants ou les détaillants qui n'ont pas accès au même niveau de capitalisation, copier cette stratégie de perte volontaire est un piège. Le cas d'Empire est révélateur : une perte de 385 millions au dernier trimestre, en partie attribuable à la fermeture de ses opérations Voilà en Alberta et à la suspension de l'expansion à Vancouver. La croissance de 10,3 % au Québec est encourageante, mais elle ne dit rien sur la rentabilité par commande.
Ce que ça signifie pour l'industrie ? La croissance des ventes en ligne n'est pas synonyme de rentabilité. Les acteurs qui survivront sont ceux qui réussiront soit à atteindre une échelle suffisante pour que les coûts fixes par commande deviennent négligeables, soit à construire un modèle hybride intelligent où le en ligne sert de levier pour augmenter le panier moyen global du client (en ligne et en magasin combinés), plutôt que d'être évalué comme un canal isolé.
Pour les marques CPG, c'est un signal à ne pas ignorer : vos partenaires détaillants sont sous pression financière sur ce canal. Les négociations sur les frais de référencement en ligne, les contributions aux programmes de livraison et les marges demandées vont s'intensifier.
L'IA entre dans le panier d'épicerie
C'est ici que les choses deviennent vraiment intéressantes pour les marques.
En février 2026, Loblaw a annoncé deux intégrations majeures coup sur coup. D'abord, l'intégration de sa plateforme PC Express dans ChatGPT : les consommateurs peuvent désormais discuter d'idées de repas, générer des listes d'ingrédients et acheter les produits suggérés directement dans l'interface conversationnelle. Ensuite, un partenariat avec Google pour rendre ses produits santé, beauté et vêtements disponibles à l'achat via le mode IA de Google Search et l'application Gemini.
Loblaw devient ainsi le premier grand détaillant canadien à permettre l'achat direct via les interfaces IA de Google.
De son côté, Metro lancera au printemps 2026 Le Panier futé, un assistant intelligent qui aide les consommateurs à bâtir leur panier basé sur leur profil et leur historique d'achats.
Le concept clé ici s'appelle le commerce agentique : l'IA ne se contente plus de répondre à des questions, elle accompagne activement le consommateur dans la recherche, la comparaison et l'achat de produits. Le parcours d'achat passe de "je cherche un produit" à "l'IA me recommande un produit et je l'achète en un clic".
Ce nouveau protocole de commerce universel (UCP) introduit par Google permet à différents systèmes de commerce et agents IA de communiquer entre eux. C'est une infrastructure ouverte et standardisée qui va s'étendre bien au-delà de Loblaw.
Ce que ça signifie concrètement pour les marques CPG
Si vous êtes une marque de produits de consommation présente dans les épiceries québécoises, voici ce que ces développements changent pour vous.
La découvrabilité se déplace. Quand un consommateur demande à ChatGPT de lui générer une liste d'épicerie pour un party d'anniversaire de 14 personnes, les produits qui apparaissent ne sont pas choisis par hasard. Ils sont sélectionnés par un algorithme. Si vos fiches produits sont incomplètes, mal catégorisées ou dépourvues de données structurées, vous êtes invisible.
La recommandation remplace la recherche. Le Panier futé de Metro et l'intégration PC Express/ChatGPT ne fonctionnent pas comme un moteur de recherche traditionnel. Le consommateur ne tape plus "beurre d'arachide" dans une barre de recherche. Il dit "je veux préparer des collations santé pour mes enfants cette semaine". La marque qui est recommandée est celle dont les données sont les mieux structurées, dont les attributs nutritionnels sont complets, et dont le positionnement est clair dans le catalogue du détaillant.
Le placement en tablette a un équivalent numérique. En magasin, les marques investissent massivement pour être à hauteur des yeux. En ligne, l'équivalent c'est d'être dans la première suggestion de l'IA. Et contrairement à la tablette physique, vous n'avez pas de représentant commercial pour aller réajuster votre facing. Ce qui détermine votre visibilité, c'est la qualité de vos données produit.
La fidélisation change de mécanisme. Quand Le Panier futé de Metro recommande des produits basés sur l'historique d'achats, la marque qui a été achetée une fois a un avantage structurel. Le premier achat devient encore plus critique qu'avant, parce que l'IA va le renforcer par défaut.
Quatre actions à prioriser dès maintenant
1. Auditer vos données produit chez chaque détaillant.
Vos fiches sont-elles complètes ? Attributs nutritionnels, descriptions détaillées, catégorisation précise, images de qualité : chaque champ vide est un point de friction pour l'algorithme de recommandation. C'est l'équivalent numérique d'un emballage sans étiquette.
2. Comprendre le parcours d'achat conversationnel.
Comment vos produits apparaissent-ils quand un consommateur pose une question à ChatGPT ou à Gemini ? Faites le test vous-mêmes. Demandez à l'IA de recommander des produits dans votre catégorie. Si vous n'apparaissez pas, c'est un problème de données, pas un problème de notoriété.
3. Repenser votre stratégie promotionnelle.
Les rabais en circulaire restent importants, mais la promotion en ligne suit une logique différente. L'algorithme favorise la pertinence, pas nécessairement le prix. Une marque bien positionnée avec des données complètes sera recommandée avant un compétiteur en promotion avec une fiche incomplète.
4. Investir dans le contenu de marque orienté "réponse".
Quand l'IA recommande un produit, elle le fait souvent dans un contexte (un repas, une occasion, un régime alimentaire). Les marques qui alimentent les détaillants avec du contenu contextuel, des recettes, des suggestions d'utilisation et des associations de produits, seront celles que l'IA recommande en premier.
En résumé
L'épicerie en ligne au Québec n'est plus un canal secondaire. Avec des croissances de 10 à 26 % et des investissements massifs en infrastructure et en IA, c'est un canal stratégique qui redéfinit la façon dont les consommateurs découvrent et achètent des produits alimentaires.
Mais la croissance ne doit pas masquer la fragilité du modèle économique. Les coûts de livraison restent élevés, les marges de contribution sont rarement analysées avec rigueur, et la stratégie de perte volontaire pour dominer le marché n'est soutenable que pour une poignée d'acteurs.
Pour les marques CPG, le message est double. D'un côté, la bataille pour la visibilité se joue désormais autant dans les algorithmes de recommandation que dans les allées du magasin. De l'autre, vos partenaires détaillants vont chercher à protéger leurs marges sur ce canal, et les conditions commerciales vont évoluer en conséquence. Se préparer, c'est comprendre les deux côtés de cette équation.